本文发表在 rolia.net 枫下论坛商业周刊：苹果正转型 iPod代表未来与希望

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http://www.sina.com.cn 2003年07月03日 07:53 新浪科技

　　导读：苹果公司的iPod MP3播放机很受消费者欢迎，市场销售量增长迅速。苹果公司将进一步对之加以改进，使之能够兼容Windows PC和Mac机。《商业周刊》对此特别撰文表示，iPod将成为苹果公司新的利润增长点，代表着苹果公司已经开始的一次重要转折，是苹果公司和Mac迷们的希望所在。

　　我并不关心新款Power Mac G5的速度如何之快，或是它有什么缺点与不足(如果你相信
批评家们的话)，苹果的未来并非维系于Mac的速度之上，事实上与Mac毫不相干。我不是什么世外高人，我所看到的是Mac的辉煌之日早已到来，并且已经离我们而去。

　　不要担心，我并不是在说Mac计算机的不好，也不是说这种机器以后不会再有改进，我只是说它不会再象以前那样点燃计算机世界的全新热潮，其销售额不会再占所有PC销量的3%到5%，当然也不会再次带动苹果公司的利润增长。在我看来，苹果公司正处于其有史以来最为重要的一次转折，正在从一个计算机爱好者的宠物变成一个家用品牌，特别是年轻一族喜爱的品牌。轻巧的iPod正是苹果公司这一转折的标志，这款MP3代表着苹果公司在音乐娱乐领域的努力，就象他们于上个世纪70年代在计算机领域的努力一样。

　　iPod的确在今年为苹果带来了新的转机，在Mac机销售平平时，iPod的销售却扶摇直上，自从今年一月份正式推出以来，乔布斯和他的公司出售了11万部iPod。目前，iPod在市场中依然炙手可热，仅仅位于曼哈顿SOHO区的一家苹果专卖店每天就卖出100部之多。根据IDC统计，去年iPod销售占到了整个数码播放机市场的51%。苹果取得的成绩大家有目共睹，Mac机用户们早就开始购买iPod。另外，该公司可能于今年年底推出Windows版的iPod和iTunes，用于数字音乐的管理。

　　批评家们可能也有话说，毕竟，苹果公司曾多次试图丰富自己的产品种类，吸引更多观众的眼球，首先是Newton掌上电脑，然后是Pippin游戏机，这两款产品都曾于上世纪90年代掀起销售热潮。当然还有，苹果曾想着将iPod与Windows兼容，许可MusicMatch软件下载音乐，但是用户纷纷指现MusicMatch软件设计较差，难以使用。这次与以往都不相同，我对此非常相信。通过生产Windows版的iTunes，苹果将确保iPod在Mac机和其它PC机上均可使用，这就意味着Windows版的iPod将能够充分利用苹果公司成功的在线音乐网站。此次成功结合将使iPod成为苹果公司首个突破Mac机局限的产品，来的也正是时候，既不象Newton那样没有抓住消费需求点，也不象Pippin那样成为了任天堂和世嘉游戏机的跟风者。

　　音乐的下载与播放早就流行，特别是在年轻人中更是如此。推出iPod这款既便于使用又有形的播放机之后，苹果更加坚定了自己的信心。回报当然会很大，但是不会象人们想象中的那样。Needham & Co公司分析师查尔斯-沃尔夫说，因为虽然苹果在线音乐服务的潜在市场会随着Windows用户的加入增加7倍，但是内容与软件服务的利润空间还是非常低的。

　　沃尔夫估计，苹果会象以往那样将硬件作为自己的杀手锏，即使没有Windows用户，iPod的销售额也会在今年达到97.5万部，帮助苹果将自己的市场份额提高到54%。现在，有了Windows兼容性，上述销售数字将增加到125万部，可以与一些Mac机的销量相当。在这一趋势下，Mac很有可能不再是苹果公司的主营产品，甚至有一天会成为用以吸引iPod用户的副产品。

　　让我们拭目以待，PC市场的标准化已经普及，但是数码播放机市场还远未如此。有了iPod，苹果的未来就有了希望，Mac迷们也就有了希望。(原文作者：Charles Haddad；编译：明月）更多精彩文章及讨论，请光临枫下论坛 rolia.net

本文发表在 rolia.net 枫下论坛IBM梦想：未来IT发电厂

　　秦始皇“天六国，统一天下”能够大功告成，不仅在兵之利，更在谋之深。所谓远交近攻，纵横捭阖，用现代语言，就是抓住“牵一发而动全身”的战略步骤，则可摧枯拉朽，所向披靡。


　　IBM并购普华永道咨询公司(简称PwCC)，正是推倒原来科技与咨询行业联盟体系第一块多米诺骨牌的“大伐谋”。

　　此前，IBM在IT科技与服务各主要战场上都是强敌环侍：在数据库软件市场上，IBM与业界霸主甲骨文公司(Oracle)正面交锋；在伺服器销售市场上，与Sun电子计算机公司展开阵地战；在IT外包市场，IBM正以后来居上的姿态抢夺开山祖EDS的饭碗；在硬件及服务领域，惠普孤注一掷，对IBM咬住不放。

　　而这些竞争对手有一个共同点，就是背后都有一个全球知名的咨询服务商——PwCC在支撑：PwCC在很多世界500强公司里帮助运用了甲骨文的数据库 ；PwCC指定Sun为基于Unix操作系统的电脑伺服器的优先供应商，而Sun指名由PwCC担任其优先系统整合商，联姻已经有10多年了。去年12月，EDS和PwCC刚结盟，目标是联手在客户的系统中安装及维护SAP提供的软件。

　　至于惠普和PwCC，如果有幸结为百年之好，则整个IT业的历史将被改写。可惜曾经非常认真地考虑以150亿-180亿美元的价格并购长期合作伙伴PwCC的惠普，却最终被IBM以35美元的低价“横刀夺爱”。

　　如今的惠普与康柏合并，l+1能否大于2还需要历史考验，而并购PwCC的IBM，却已经显示了1+1变成10的可能性。

　　并购了PwCC之后的IBM，在非常悠久的技术领先优势上，叠加了PWCC浸淫行业多年的咨询服务队伍的深度，犹如大鹏展翅豁然开朗，战略先机已经在握。

　　首先，一举破坏了原主要竞争对手合作共赢的生态系统。甲骨文、SUN、惠普和EDS等有可能通过新的系统整合商(比如KPMG)来重整旗鼓，那不但需要时间，还需要更多磨合。在他们缔结同盟的思量与博弈中，IBM很可能提前进入下一个战略命门了。

　　其次，它不但把“服务的1BM”推到极致，还一举超越IT外包的全球老大EDS，奠定了在未来10年IT外包服务王朝的帝王根基——而IT外包，已经成为整个IT服务业未来主方向。

　　瞧瞧这些大单是否足以叫竞争对手焦虑：2002年11月，新加坡发展银行(DBS Bank)将新加坡和香港的部分信息技术服务业务外包给IBM，价值12亿新元；没过几天，摩根大通与IBM商讨把银行大部分的内部计算业务移交给IBM，那是一个高达50亿美元外包交易；到了今年2月，IBM宣布接管汽车零件制造商Visteon Corp的大部分电脑业务，此项10年期协议的总价值很可能超过20亿美元……

　　再次，这些并购同时使各大公司将自己的IT技术人员拱手相让——新加坡发展银行就将有500名技术部门的员工成建制划归IBM——在IT外包的浪潮中，各路IT人才将如过江之鲫，涌入IBM的蓝色怀抱。这将继续加剧IT业生态系统中核心优势资源进一步向IBM靠拢，以致有人形容，未来IBM将成为一个硕大无比的“IT发电厂”。

　　战略的精彩使全世界媒体都不约而同地动用了战争的语言来描述它。《亚洲华尔街日报》对IBM与PwCC合并的经典概括，几乎带着石破天惊的口吻：“这也许不能和北大西洋公约组织(NATO)的扩展相提并论，但科技服务与咨询行业的联盟体系即将被撼动。”

　　本报记者 张庭宾 柳剑能广州报道

　　随需应变引领IT潮流

　　《21世纪》：你曾提到自己比较满意的成绩，一是把PC带到了中国，第二是把电子商务带到了中国，第三是把IT服务带到了中国，最近你带过来的两个概念，一是电子外包，一是随需应变。再下一个概念是第五公共事业部——IT发电厂。在海外，IBM做到哪个阶段？IT发电厂目前是一个设想还是已经付诸实现？

　　周伟?：我尝试着回答你的问题。为什么我们会推出ON DEMAND随需应变的计划，去年10月份我们提出这个方案，是经过研究之后，对整个信息工业有一个新的看法。

　　为什么整个信息工业在过去的30年里成为明星工业，那是因为信息能够帮助企业提高其生产力。在1960年代、1970年代，我们首先是用信息大大提高行政方面的效率，比如发薪水，以及各种办公的记录，包括财务数据等；许多公司成功了，就是因为他们已经能够做到部门信息的整合，所以一个新行业就冒出来啦。紧接着，微机时代带来了个人和部门的生产力再往前推。比如办公自动化，漂亮的图表，都是这个层面的含义。实际上很多公司，秘书或打字员，运用计算机都是使个人生产力的提高。

　　《21世纪》：是不是这样理解，一开始是传统咨询业，然后是在财务系统、个人系统的PC化应用，接着是ERP的整体应用，再外下延伸到供应链的应用，在供应链之后是电子外包的应用，最后，在此基础上，整合成第五公共事业部，形成“现代IT电厂”的概念？

　　周：是的。个人、部门和做行政的事情，这25年已经做得很充分了，所以下一步是整个机构生产力的提高，运用科技做到以前做不到的事情，使生产力有全面的提升。

　　对现代的企业而言，因为股东一天到晚给管理层压力，经营者要追求利润，只有一个办法，就是提高生产力，如果一家公司，在未来要竞争成功，需要具备哪些条件？这种需要就变成了我们随需应变的企业的出发点。

　　如何变成反应更快的企业，是当今企业的焦点问题。举个例子，我们最近发生的SARS，非典对一个公司的反应是很大的考验。比如说公司是否需要把生产完全调下来，如果你是一家生产手机的公司，你看到4月20日，整个市场的销售慢下来，你多快才能把你的生产线，把你的采购调整下来？这就看你的公司的反应速度有多快，也需要所有流程随机应变，现在我们的客户，95％的公司，还没完全做到这一点，规模越大的公司越困难。

　　而客户所要求的，不但要你很懂技术，而且技术跟行业都需要了解，需要有办法结合这两者，才能真正让公司受益，帮他们整合这些信息，你光谈技术，或者光谈行业，都不能满足企业的需要。

　　未来整个信息工业，我们所谓的甜点(SWEAT SPOT)应该迈的方向，这些是企业愿意付钱的。这是第一点。

　　我们准备加强这方面的能力，帮助客户加强这方面的整合。在未来只有一件事情是完全确定的——那就是不确定性。企业希望把自己的成本变成可变的成本。在过去，信息投入大部分是成本，信息投资、厂房的投资完全被定为一个固定的成本，那我们如何把它变成可变，这就需要新思维。一是财务方面的新安排，二是新方法来实施服务。

　　财务方面我们可以帮助客户把一次投资变成可变的；比如本来投资1000万做这个项目，我们可以把其变成每个月花多少钱，所有的硬件、软件、服务都可以做这样的处理。可以跟工作量挂钩来完成。

　　服务变成一种完全可变的东西出去，带来你讲的“第五公共事业部”，比如我们最近跟一家信用卡公司谈业务，过去的传统是收你1000万，机器、系统集成；现在，你告诉我，你在未来5年会有多少张卡，我每张卡收你多少钱，如果你卡多了，多过合同的标准，我们可以谈，把价钱调下来，如果低干某个最低限度，你要付我多少钱，这样就是可变的成本模式了。你说做一个业务，原计划是1000万张，有可能到时是500万张，我的成本变成可变了。去年年底，我们在美国跟大通银行，年终跟美国运通信用卡，都做了这种跟工作量挂钩的可变的服务方式。

　　大家会看会不会吃亏，这种方法帮助把成本变成可变之后，就很清楚。整个信息的工作环境，也需要帮客户重新规划，所有的流程、数据连起来进行接纳，你会发现过去很多不能做的事情可以做了，当他们重新审视其工作环境时，一个更快、更强、坚韧不拔的信息工作环境就会产生，美国“9.11”之后很多公司的信息中心的安全，双信息中心是否可以互补，大家都非常关注，发现所有事情不再是要有什么新增服务，更本质的是需要有新的观念来把整个信息工业的需求带到下一步。这是客户所需要的，为什么我们去年提出电子商务随需应变，就是看到这个需求的变化而产生的。

　　当然，3年、5年以后是不是有微机，可能有，包括服务器等硬件的需求，但整个信息工业的走向，必定是以服务为核心。所以IBM就把普华永道买进来，这是基于未来的战略选择。

　　为什么我们花35亿美元呢，就是把他们的顾问并进来，组成一个很强的顾问队伍，除了说传统技术上的顾问，现在行业方面的顾问队伍，IBM得到非常大的强化。管理上的顾问，也强了很多。我们把这些人，加上技术上本来的优势，我们就有一个比较接近完美的结合了——技术与行业。

　　过去9个月，我们做的东西就是为下一代的信息工业做准备。很多华尔街的分析员说，IBM的战略好像是对的。(谦虚地笑)

　　IT外包成新动力

　　《21世纪》：你讲了三点非常重要，其中一点讲整体信息工作环境，它现在已经变成一个门槛，就是对技术整合的能力，对IT外包的对接能力等等，会有非常高的要求，这样一来，从事IT外包也有门槛，你们的竞争对手会越来越少，你们竞争的客户核心是不是世界500强的公司？目前在世界50O强中，IBM市场占有率有多高？

　　周；我们的竞争对手还很多啊。(笑)这些观念和方法也不限于世界500强。财务方法，业务流程再造，不止世界500强需要。外包方面，主要是他们签单的数额巨大，所以比较容易引起关注。我目前没有这个数据，需要去统计一下，但第一，世界500强大部分都是IBM的客户；第二，大部分公司的数据库都在IBM的磁盘里运行。

　　外包方面，IBM公司是全球最大的公司，如果你有兴趣，我可以把整个外包的客户名单给你看。在不同行业里，比如金融业、制造业、政府方面，我们都有很多的客户，而这是1993年，我们这位新的CEO帕尔未萨诺，他从日本调到美国，他的责任，就是建立IBM的外包服务，可以这么说，这是他打回来的江山。我们的外包业务，从1993年的“0”到现在差不多200亿美元。我们的市场份额最大。从长远来看，我们不会限于系统跟网络的外包，会扩展到业务流程外包，成为我们的一个新增长点。

　　很多公司也同样看到了这个机会，也参与了竞争。起码竞争者的数量是可以估计的，不过金额10亿美元以上的外包服务工程，能竞争的确实不多。

　　《21世纪》：是的。因为外包只能成功 不能失败。最近媒体上有一个现象很有意 思，惠普做了大量的广告，IBM也同样做 了广告。

　　周：(笑)你们发财啊。

　　《21世纪》：你们在做同一个概念——全面服务——IT外包。那么目前 全球范围内，真正能成为IBM对手的是 惠普。当然也有其他公司，ORACLE数据库也比较大，SAP也有这种想法。惠 普在宣传上比较多。假定你不是IBM中国区的总裁，而是一个业内的资深专 家。那你怎么看IBM和惠普，双方在外 包上的特点？

　　周：很难跟你讲说我不是IBM公司的，惠普公司在很多媒体上做广告，说自己做全面服务，我们相信它有这样一个战略。但在中国地区，我们很多服务的单子的竞争中非常少看到惠普的参与。反而在产品的市场上常常碰到他们。在中国市场，在系统集成方面，去年我们远远跑在前面，我们比第二名的竞争对手(IDC的报告是神州数码)，多一倍还多。

　　《21世纪》：IT外包方面，全球最大的竞争对手是EDS吧？

　　周：如果从全球的市场看，EDS原来是这个市场的霸主。他们在外包之前，叫SMS嘛，设备管理的外包，最先是他们开始做的嘛，我们是后来才做的，后来居上。

　　《21世纪》：你如何看惠普并购康柏？

　　周：他们的产品，把两个数据加起来，一定比原来强很多，我们很尊敬竞争对手。要做好准备工作来跟他们竞争。

　　IBM的核心竞争力

　　《21世纪》：IBM新的竞争力会是什么？以技术上看，我们认为，核心竞争力是中间件的能力，像交通需要立交桥一样，中间件就是IT业的立交桥，可以这样理解吗？

　　周：我们的核心能力是技术。我们今天谈到的整合信息，新的财务方式，IT外包，是经过很多思考，如何把服务和技术变成客户可接受的解决方案。把服务的能力变成客户可接受的解决方案，这是我们的核心能力。你可能有我们的整合能力，但不一定有技术的能力；有技术的能力，却未必能有整合的能力。

　　《21世纪》：你说的是技术和满足客户需求的互动的能力。

　　周：一个销售领导型的公司，实际上我们是一个跑在前面，把一些新想法、新做法不断带给客户的公司。

　　《21世纪》：说到未来，我有一个问 题，比如很多家银行把业务外包给IBM， IBM如何来管理呢？越来越多的银行把 他们的信息中心集中到IBM这里，谁来 监管你们，5年、10年之后，美国联邦政 府是否会专门为你们公司出台一个法 律，来保护客户的专有机密？

　　周：(笑)你的问题很好。如果有机会 到美国，可以到我们信息中心参观，我们 的信息中心管理很严格，每个客户的数据都单独管理。如果客户不相信我们，绝 对不会外包给我们。对客户来说，虽然外 包了很多工作给IBM，IT战略制订权仍在企业本身，比如说你先做ERP，还是 先做供应链，决定权完全在客户本身。我 们只是把实施工程按客户的要求做下 来。即使外包很多，也不会发生“把所有 兵器集中在一个火药库里”的极端。联邦 政府不会担心所有事情都放在我们这边的风险性。更多精彩文章及讨论，请光临枫下论坛 rolia.net